In 2024 hebben we opnieuw veel aandacht besteed aan persoonlijke ontwikkeling en effectieve samenwerking. Alle medewerkers hebben hun eigen 7 Life Languages (7LL) profiel opgesteld en een training gevolgd met de gehele sector/afdeling. De methodiek en de training hebben een belangrijke rol gespeeld in het bevorderen van verbinding, groei en bloei van medewerkers en teams. Door je eigen taal en die van een ander te begrijpen en toe te passen, kun je effectiever communiceren en samenwerken. Dit leidt tot een diepere onderlinge verbinding en een sterkere teamdynamiek.

De teamleiders hebben een verdiepingstraining gevolgd in 7LL, gecombineerd met Dienend Leiderschap. Dit helpt hen bij het voeren van het goede gesprek. Alle leidinggevenden hebben het boek Dienend Leiderschap (Inge Nuijten) gekregen en een aantal van hen heeft haar webinar gevolgd. Dienend Leiderschap is een nieuwe kerncompetentie van leidinggeven. Het is opgenomen in het nieuwe kernfunctieprofielen-handboek (een HUP-project).

De HUP-projecten arbeidsvoorwaarden & regelingen en kernfunctieprofielen zijn in 2024 afgerond. Zowel Sportvisserij Nederland als de federaties hebben nu dezelfde cao, arbeidsvoorwaarden en functies inclusief de inschaling. In samenspraak met de medezeggenschap wordt nu de laatste hand gelegd aan een personeelshandboek.

Afgelopen jaar is VISnet, ons intranet, live gegaan. Een platform met nieuws en informatie waarop we invulling geven aan het verbinden en boeien van collega’s. Van lief & leed tot SAMEN één, van nieuwe collega’s tot papers die in het kader van een opleiding geschreven zijn. Ook de medezeggenschap heeft een eigen pagina om collega’s te informeren. 

De organisatie is in beweging. Verandering is een constante factor en heeft impact op medewerkers. We hebben het welzijn van onze collega’s bewuster benoemd en blijven het monitoren. Dit doen we o.a. door 1-op-1 gesprekken te voeren, re-integratietrajecten te ondersteunen en er specifiek aandacht aan te besteden tijdens functioneringsgesprekken. Het plan van aanpak naar aanleiding van het MTO (opgezet door de medezeggenschap) sluit hierop aan. We leveren maatwerk en kunnen zodoende ook nieuwe collega’s aannemen die extra ondersteuning nodig hebben.

Begin juli verliep onze cao. In goed overleg met de medezeggenschap en de vakbond is afgesproken de cao te verlengen tot eind 2025, omdat we samen nog aan de basis bouwen.

Mens & Organisatie

Wijziging Huishoudelijk Reglement 
De voorgestelde wijzigingen in het Huishoudelijk Reglement riepen wat vragen op. Dit kwam door de goedkeuring van het Tuchtreglement Sportvisserij Nederland begin 2024, waardoor bepaalde bepalingen over tuchtprocedures en bevoegdheden zowel in het Tuchtreglement als in het Huishoudelijk Reglement stonden. Dat was niet alleen overbodig, maar ook bestuurlijk onhandig. Daarom zijn de inhoudelijke bepalingen over het tuchtrecht verwijderd. Na een toelichting door een jurist van Sportvisserij Nederland werd ingestemd met de voorgestelde wijzigingen.

Discussie inbreng viswater 
Het strategisch kader, dat is opgesteld om de gezamenlijke route van de sportvisserij-organisaties van 2024 tot 2030 te schetsen, werd met één aanpassing ook aangenomen.  De discussie spitste zich toe op de inbreng van viswater in de Gezamenlijke Lijst van Nederlandse Viswateren. Na een korte schorsing werd besloten een aanpassing in het strategisch kader door te voeren.  
Leden van de strategiegroep hebben zich in de periode na de ALV samen met de voorzitters van de federaties gebogen over de juiste formuleringen. Daarbij is besloten om in het strategisch kader bij het onderdeel ‘Kerntaken’ het punt ‘Zoveel mogelijk viswateren bevissen met de VISpas’ op te nemen. Daarnaast is bij het onderdeel ‘Versterken van de dienstbaarheid – ons vertrekpunt’ de volgende passage toegevoegd:
‘De meest gestelde vraag van sportvissers aan de organisatie is of zij in heel Nederland mogen vissen met één VISpas. Dat zal nooit helemaal lukken, vanwege privaat eigendom of andere mogelijkheden. Maar samen moeten we een heel eind kunnen komen.’ Met als aanvullend punt: ‘Visrechthebbenden benaderen om het water te delen met alle aangesloten sportvissers.’

In het eindproduct van het strategisch kader van augustus 2024 zijn de gewenste aanpassingen verwerkt. Daarmee is sprake van één gezamenlijke visie, missie en strategie voor de sportvisserij-organisaties. 

ALV 1 juni 2024 

Op zaterdag 1 juni 2024 vond in het hart van de Nederlandse sport, op sportcentrum Papendal, de Algemene Ledenvergadering van Sportvisserij Nederland plaats. De bijeenkomst voor de leden van de organisatie verliep voorspoedig en in een prettige sfeer.  

De Algemene Ledenvergadering is een moment om terug te kijken op het vorige jaar en vooruit te kijken naar wat komen gaat. Dat eerste werd mede gedaan door de presentatie van het jaarverslag. Dit werd gepubliceerd in twee nieuwe verschijningsvormen: als online versie en als een papieren ‘viskoffertje’. In het viskoffertje werden de belangrijkste ontwikkelingen en resultaten beknopt beschreven, terwijl in het online jaarverslag vanzelfsprekend meer ruimte was om terug te blikken op 2023. Beide versies werden goed ontvangen door de aanwezige leden. Ook het jaarplan voor 2024 kon op veel bijval en complimenten rekenen. De agenda en daarop vermelde punten werden dan ook vlot aangenomen.

Energie

Beheersbaar maken
De grootste uitdaging is volgens Landré het beheersbaar maken van de complexiteit van het proces: “Tal van onderwerpen spelen een rol, zoals personeelsbeleid, ICT, HR, bestuurlijke organisatie en zeker het visrechtendossier. In 18 werkgroepen zijn deze onderwerpen tot in de kleinste details en met open vizier besproken. Het afpellen van ingewikkelde, vaak gevoelige kwesties stond centraal. Door cijfers en feitelijke gegevens te leveren, konden belangrijke stappen in de goede richting worden gezet”, benadrukt Landré.

Een van de grootste uitdagingen was het vaststellen van een begroting en afdracht voor 2026. Volgens Kooistra werd de urgentie hiervan organisatiebreed gedeeld: “Dankzij de nuchtere en professionele houding van de penningmeesters en door de inzet van betrokken medewerkers, zowel landelijk als federatief, hebben we hierin een belangrijke stap gezet. De federatievoorzitters waren in staat over hun eigen schaduw heen te stappen en beseften duidelijk voor wie ze dit doen: de sportvissers.”

Loslaten en vertrouwen
Koudwatervrees speelde volgens Kooistra en Landré ook een rol: “Dat is begrijpelijk, want je hebt een goedlopende regionale organisatie en je doet je werk goed. Waarom zou je dat veranderen? Loslaten en vertrouwen in elkaar krijgen zijn cruciaal, misschien nog wel meer dan het besef dat we samen verder moeten, dat het efficiënter kan en dat de samenleving dat van ons vraagt.”

Volgens Landré is de toekomstige organisatie een ‘co-creatie’ waarbij alle acht betrokken organisaties samen een nieuwe organisatie vormen: “Het is mooi om te beseffen dat we het integrale plan inmiddels voor 95 procent rond hebben. We zijn er nog niet, maar ik ben ervan overtuigd dat de resterende vijf procent ook zal lukken”, besluit Landré.

De datum 1 januari 2026 nadert snel. Nog een jaar en dan gaan Sportvisserij Nederland en de zeven regionale federaties als één nieuwe, krachtige organisatie verder. Hoewel er nog het nodige moet gebeuren, is er de afgelopen tijd al veel werk verzet. Deze gigantische taak vereist veel inzet van alle betrokkenen. Draagvlak, enthousiasme en de wens om samen verder te gaan in een daadkrachtige organisatie vormen de benodigde energie.

Het draagvlak voor de nieuwe organisatie werd duidelijk tijdens de kick-off op 15 mei 2024, waarin de voortgang van het proces werd gepresenteerd. Tijdens deze drukbezochte bijeenkomst heerste een sterk gevoel van saamhorigheid. Maar saamhorigheid alleen is niet genoeg. De transitie van acht verschillende organisaties naar één hechte club vraagt om fundamentele veranderingen in cultuur, structuur en werkomgeving. Het transitieteam, dat speciaal voor deze taak is opgericht, werkt nauw samen met de directie, bestuurders en medewerkers op nationaal, regionaal en lokaal niveau.

Samen verder willen
Hoe kijken programmamanager Jan Willem Landré en directeur Rosetta Kooistra terug op deze cruciale fase in de totstandkoming van de nieuwe organisatie? Voor Landré was dit een bijzondere uitdaging: “Als externe begeleider van het proces ontmoette ik mensen die verder wilden en het belang van samenwerking volledig inzagen. Medewerkers gaven aan liever gisteren dan vandaag één organisatie te willen zijn. Dit gaf mij de motivatie om deze uitdaging aan te gaan. Na gesprekken met Rosetta Kooistra en enkele federatiedirecteuren merkte ik dat er op papier al veel stappen waren gezet.” Ook de wens om de bestuurlijke tussenlaag eruit te willen halen, droeg volgens Landré bij aan het succes. “Nu kon het echte werk beginnen: spreken met zoveel mogelijk mensen binnen de organisatie. Spreken, maar vooral luisteren.”

Volgens Kooistra, die in het transitieteam nauw samenwerkt met Landré, is geduld cruciaal: “Luisteren naar elkaar, begrip krijgen voor elkaars standpunten en verschillen overbruggen kost veel tijd en energie. Het gedeelde besef dat we echt samen verder willen, gaf de motivatie om door te pakken. Het transitieteam stond voor een Herculeaanse opdracht, vooral omdat de reguliere werkzaamheden van de teamleden gewoon doorgingen. Ik ben trots dat iedereen, ondanks de hectische periodes, zijn of haar werk is blijven doen.”